Senza competenze manageriali non c’è piano per la rinascita

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Se continuiamo a lasciar fare quelli che hanno sempre fatto, otterremo i risultati che abbiamo sempre ottenuto. Le competenze manageriali sono la chiave per il successo delle riforme che impongono il cambio di passo che il Paese attende da decenni. Michele Carugi Consigliere ALDAI Federmanager I medici ci hanno spiegato che il coronavirus ha colpito in modo mortale le persone più deboli, in particolare se affette da altre patologie pregresse; per analogia, gli effetti economici della pandemia sono e saranno più pesanti per le nazioni economicamente più deboli, in particolare se gravate da alto debito pubblico, bassa produttività, carenza di infrastrutture, scolarizzazione insufficiente, burocrazia e l’Italia, purtroppo, ha da anni tutte queste “patologie” che aumentano moltissimo le probabilità cha gli esiti della crisi economica da pandemia siano mortali. Sotto la pressione di questo che più di un rischio sembra una circostanza ineluttabile con la quale fare i conti e anche in considerazione che le erogazioni del “Recovery fund”, se mai verrà varato dalla UE, potrebbero essere associate all’avanzamento di piani di riforme, il Governo ha delegato a uno dei numerosi comitati, task force, gruppi di lavoro, costituiti durante la pandemia, il compito di approntare un piano strategico di interventi e/o riforme utili a far ripartire una Nazione ferma sulle gambe da molto prima dell’emergenza coronavirus. Il “comitato di esperti in materia economica e sociale”, come si è autodenominato, ha partorito un cospicuo documento di 121 pagine contenente innumerevoli progetti e progettini, alcuni decisamente ambiziosi, altri più somiglianti a una distribuzione di ricchezza che non c’è, altri ancora fattibili; quasi tutti, comunque, ampiamente dovuti da più lustri. Chi vuole può addentrarsi nel documento e farsi la propria opinione e giudizio pagina per pagina, argomento per argomento, ma a prescindere dalla qualità dei programmi e della loro efficacia, il problema che sottende tutto è il “chi” li attuerebbe, ammesso che ricevano l’approvazione dei decision maker e i finanziamenti necessari e sufficienti. Al netto dei progetti nei quali la partecipazione dello Stato e della sua Pubblica Amministrazione fosse limitata al finanziamento, tutti gli altri programmi dovranno essere studiati nei dettagli, pianificati e quindi attuati e monitorati da Ministeri e Pubblica Amministrazione e qui sorge immediatamente il problema più grande perché la storia di queste due entità non racconta esattamente di successi organizzativi, di progetti compiuti rapidamente e nel rispetto dei costi, di procedure snelle ed efficaci, di efficienza; pertanto è plausibile pensare che senza un radicale cambiamento negli organici e nei criteri di selezione delle figure chiave che attualmente vengono nominate per lo più con criteri di appartenenza politica, la performance sui nuovi progetti sarà la stessa degli ultimi decenni: un cumulo di burocrazia, di decisioni rinviate, di sforamento di costi, di ritardi, con però l’aggravante che in questo momento stiamo difendendo l’ultima spiaggia. Eppure risorse in grado di gestire progetti complessi con discreto successo ci sono e sono quei manager e quadri che hanno operato in quelle imprese, grandi, medie e piccole, che nonostante il desolante panorama italiano, hanno investito, sono sopravvissute e cresciute. Powered by Lectios

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