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145 Teams in skalierten Umfeldern

29:19
 
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Teams in skalierten Umfeldern

Heute haben wir ein Thema und wechseln mittendrin noch Richtung uneinig. Wir sind uns heute richtig uneinig. Eigentlich haben wir drei Podcasts in einem aufgenommen.

Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/QSzXdukiFVs

Agile Master Training: https://znip.academy/agile

Gnu Herde - Teams in skalierten Umfelder: Selbst im Podcast Chaos!

Das Thema

Schon über Skalierung unterhalten und daraus ist irgendwie die Frage entstanden, wie geht’s denn eigentlich den Teams in skalierten Umfeldern?
Und schlecht. Schlecht, warum geht’s denen schlecht, es geht den Team immer schlecht. Was? Nein, mein mein Team ist immer wunderbar, also ich weiß nicht, was du mit deinen Teams machst. In Transformation geht’s den Teams immer schlecht.

Nein, was genau meinst du? Ich habe mir dann ich weiß nicht mehr ganz, wie diese Frage entstanden ist und ich habe mir dabei eben so gedacht mit na ja Es ist schon eine Sache. Ich habe dieses Scrum oder kann man auf Teamlevel, ich habe meine Rituale eingeschwungen und so weiter und das geht alles. Und jetzt sind da plötzlich noch andere Teams, weil ich einen skalierten Umfeld bin, Dadurch kommt ein bisschen mehr Komplexität dazu und mit der darf ich ja auch irgendwie umgehen. Mhm. Okay, also für mich wäre,

Abhängigkeiten

so der allererste Punkt oder der allererste Unterschied, der mir auffallen würde, wäre ich bin abhängiger oder weniger also ich bin als Team nicht so frei mir meinen Rhythmus zu wählen. Mhm. Ich bin als Team nicht so frei meinen Backlog zu verhandeln. Mhm. Ich bin als Team nicht so mein Produkt zu gestalten. Also es ist eine ganze Menge weniger Selbstorganisation.

Da hast du, glaube ich, schon einen interessanten Punkt genannt, der so eine Rahmenbedingung ist für das, was wir heute betrachten. Wahrscheinlich, dass die Teams am gleichen Produkt arbeiten.

[2:21] Im skalierten Umfeld genau. Ich war gerade so was sagen wie auch sonst kenne ich sehr wenig Teams, die tatsächlich so selbst organisierte Reife haben, dass sie sich ihr Produkt auch selbst überlegen können. Ja.
Aber zumindest ein paar Eigenschaften davon in skalierten Umfeldern ist das glaube ich alles sehr viel vorgegebener. Welche Eigenschaft ist haben soll, einfach weil das auf einem anderen Level mhm, vorstrukturiert und koordiniert wird. Mhm. Also ne, wenn wir über Flight Level reden, die Strategie und die Koordinative, die ist schon gelaufen. Ja.
Bin nur noch die umsetzende Gewalt. Das ist direkt auch schon ein guter Punkt, der mir in allen skalierten Frameworks auffällt.
Eine Art koordinative Ebene gibt. Also die scheint wichtig zu sein auch zum Einrichten, damit das alles zusammenspielt. Mhm.
Auf dieser Ebene sollten wir uns natürlich auf eine Art wie auch immer gearteten, gleichen Takt einigen, dann vielleicht auch unsere Ziele miteinander abstimmen. Und.

Könnte zum Beispiel über einen User Story Mapping passieren oder vielleicht sogar, wenn ich Sprints habe, dass ich als Product-Onerin habe ich dann ein bisschen mehr Aufgabe, mich da zu koordinieren, dass ich dann vielleicht schon die nächsten Sprints grob mit ihren Zielen vielleicht sogar vorplane.

Product Ownerin

Aber jetzt war ja deine Frage für diesen Podca wie fühlen sich die Teams? Ja, die Product Onnerin gehört zum Team. Und wie fühlt die sich jetzt? Die.

Überfahren glaube ich von der Abstimmung, die plötzlich herrscht. Ich meine, das ist ein Overhead für die Product, Weiß ich gar nicht, denn als von einem nicht skalierten Team habe ich auch Abstimmungsbedarf. Mhm.
Nur nicht mit anderen Teams oder anderen Productornern oder irgendeiner strategischen Initiative, sondern ich muss mich abstimmen mit, Kunden mhm. Marktrecherchen, User-Experience, Tests, was auch immer alles dazugehört. Und ich glaube, ich, mich so abstimmen und zusätzlich noch mit den anderen Teams, die am gleichen Produkt arbeiten.

Ja, viele richten dann so eine Art Chief Product Ownerinnen ein, die das mehr in Richtung, und Stakeholder sich macht und gleichzeitig habe ich das für meinen wahrscheinlich Modul, auch noch. Nee. Nicht? Nee, das ist mehr oder weniger alles schon geklärt. Ach so, ich kriege nur noch so einen Backlog und das muss ich abarbeiten.
Mehr oder weniger? Ja dann, dann fühlen sich Teams in skalierten Umfeldern ja noch wohler, weil sie ja weniger Nachdenken brauchen. Teams nee, das glaube ich eben nicht. Also ich kann mir vorstellen, dass dieser höhere Grad an Abhängigkeit, manche Teams auch einfach sehr entlastend ist. Weil es ein reines Abarbeiten, also und das ist gar nicht negativ gemeint, also das es ist einfach auch schön, wenn ich nicht selber.

Koordinieren und so weiter und so fort machen muss, sondern wenn das schon erledigt wurde auf ja in einem anderen Fluglevel.
Wenn es schon User-Interface-Designs gibt, an die ich mich nur noch halten muss. Ich muss mich nicht entscheiden, wie das Menü aussieht. Das ist schon lange entschieden worden.
Trotzdem, dass beides passiert. Also dass ich zum einen die Strategie für das Produkt zu erfüllen habe, auf dem ich mich auf koordinativer Ebene mit den anderen Teams einige und dass ich für die Funktionen, die ich integriere, also mein Team integriert, dass ich mich da auch mit Kundinnen entsprechend unterhalten und einigen darf, wie das aussieht. Auch weil vielleicht auf koordinativer Ebene und, dann höher auf Portfolio oder strategischer Ebene auch nicht alles gesehen wird, denn viele Sachen werden auch, Expertenebene. Beobachte ich anders?

Mag sein, dass wir das anders beobachte ich es auch an. Wenn das auf Teamebene erst diskutiert wird. Ja.
Dann ist der Rückweg in die anderen Teams zu spät, braucht ja nicht in die anderen Teams nehmen wir mal an ich hätte einen Scrum Framework mit Sprints dann habe ich, Sprints entsprechend auszuplanen, von mir aus mit einem Release-Burndown für die koordinative Ebene, um die Strategieziele zu erfüllen und gleichzeitig werde ich auch, was weiß ich, technische Schulden von dem Modul, was ich, bearbeite eben auch beseitigen dürfen. Genau und diese technischen Schulden haben Auswirkungen auf die anderen Teams. Das muss wieder zurückgespielt werden, Testframework umstelle, weiß ich nicht, Test modular mache oder umstelle von Red Head, eins auf Red Head zwei, dann hat das Auswirkungen auf die anderen Teams. Ich kann diese nicht mehr alleine treffen, Das mag sein und es gibt genug, die kann ich alleine treffen. Also ich würde mich mal aus dem Fenster lehnen und sagen, in einem großen Konzern, mit mittelständischen Unternehmen, kann ich nicht mal als Team das nicht in einem skalierten Umfeld ist, diese Entscheidung treffen, ohne dass andere Teams davon betroffen sind. Von daher würde ich jetzt sagen, das funktioniert vielleicht in einer Startup-Buble.

Nicht in Unternehmen, die bisschen größer sind und glaube ich nicht und vielleicht habt ihr da draußen ja eine ganz andere Beobachtung und könnt uns eure Meinung dazu sagen. Team Henry,

Systemgrenze

Was hast denn du sonst noch so für Beobachtungen und Teams installierten Umfeldern?
Ich finde noch so diese Dimension Systemgrenze ganz interessant, also kommen Teams in so eine Art Wettbewerb oder Konkurrenz miteinander. Ich beobachte das manchmal schon innerhalb eines Team, dass Menschen so was wie Userstories reservieren Mhm. Da möchte ich als nächstes dran arbeiten, so Handtuch einmal ausrollen und fertig. Und ich kann mir vorstellen, dass das in skalierten Umfeldern.

Auch ein Thema ist, dass sich diese Teams zwar abgrenzen voneinander und als einzelne Einheit sich verstehen im Organisationssystemkontext oben Teambuilding zu betreiben und gleichzeitig aber nicht zu weit diese Grenze fest sein darf, als dass so was wie Kompetenz und Wissen und Austausch von Experten vielleicht, also dass auch ähm einer meines Team wechselt, dass das trotzdem noch passiert mehr als Schwierigkeit vorstellen. Und das würde ich auf die koordinative Ebene auch bringen, also genau dieses Thema. Du willst eine koordinative entscheiden lassen darüber.

Wo die Teams sich abgrenzen von anderen Teams. Ich würde das auf jeden Fall beobachten und da drauf gucken, ja? Entsprechend handeln, ja, das funktioniert System theoretisch nicht, weil du kannst nicht beeinflussen, wo das System selbst seine eigene Grenze setzt, Ich kann die Grenze setzen. Nee. Kannst du nicht?
Das sind das sind ja keine offiziellen Entscheidungen, sondern das sind inoffizielle, das sind Bauchgefühlgrößen. Du kannst schon häufig in einem Team, Subgruppen nicht wieder auflösen. Also ich bekomme das manchmal nicht hin, dass wenn wirklich ganz starre Subgruppen entstehen und gar keine aufeinanderzugehen und Teambuilding passieren will, aus welchen Gründen auch immer, dann habe ich manchmal schon in einem einem Team so Gruppen. Mhm.
Die bestehen dann aus drei, vier Leuten und auf Organisationsebene kann ich vielleicht sagen, dass das Team Tiger und das ist Team Erdmännchen.

Aber ob die sich dann auch so voneinander abgrenzen, oder ob die ganz anders zusammenarbeiten, das ist ein Kulturthema, das kann man nicht bestimmen, Ich kann ja aber, wenn ich in meinem Team beim durchaus feststelle, dass ich noch ein Knut brauche.
Dann kann ich das ja auf die koordinative Ebene bringen mit hey wir haben im Team Erdmännchen festgestellt. Wir bräuchten noch ein, Genau und wenn Gnus aber Erdmännchen hassen, weil das Unternehmenskultur technisch eine Systemgrenze ist. Ja.
Dann bekommt man das nicht so schnell aufgelöst. Das ist das ist dann Thema der Operativen. Okay, da bin ich wieder bei dir. Man kann das nicht bestimmen, wer sich wo zuständig äh oder zugehörig führt.
Das müssen die Leute schon selber entwickeln. Man kann den Dialog initiieren.

Braucht auch nicht darüber reden, ob Leute sich zu oder nicht entweder das passiert, das ist eine Erfahrung, Gefühl von Zugehörigkeit ist eine Erfahrung. Würdest du also einfach laufen lassen? Na ich würde das schon beeinflussen wollen, dass ich genug bei Erdmännchen eingliedern kann, aber ich kann das nicht bestimmen. Ich dafür ich brauche dafür eine Begleitung auf der operativen. Dieses Anregen, das würde dann einfach, Direkt auf der operativen Ebene passieren, also das, Einen Gnu. Das ist ein Thema für die Kooperative. Aber ob das passiert, das kann die Kooperation das und das ist das sind wir doch aufm gleichen Platz. Das ist das, was ich meine mit, ich kann mir vorstellen, dass in skalierten Umfeldern. Dieses Thema ist Themengrenze, Teamgrenze so fest zu zurrennen, dass Teambuilding und Performing Teams entstehen und gleichzeitig aber so fluide lassen, dass ich in Erdmännchen packen kann. Das ist eine Herausforderung auf Team-Ebene, würde ich sagen. Das fühlt sich, glaube ich, nicht immer leicht.

Wenn man dann permanent durcheinander gemixt wird, nur weil irgendjemand, Es braucht jetzt ein Genug. Finde ich von der von der Teamuhr her, also für diese Teamuhr finde ich das auch nicht gut, die Teams ständig durcheinander zu würfeln.
Und grade deshalb finde ich es eben auch wichtig, dass auf koordinativer Ebene zu betrachten und, auch ein bisschen Ruhe reinzubringen, die nicht ständig durcheinander zu würfeln. Und ich hatte eben und da scheinen wir uns doch einig zu sein, gedacht, ich habe jetzt eine Aufgabe, die aufm kritischen Pfad meines Projektes ist und stelle halt in einem Team, von mir aus Team Erdmännchen, fest oder ist wohl eine Iteration in die Hose gegangen und wir sind jetzt grade ein bisschen arg an der Kante des kritischen Falles. Wir bräuchten Unterstützung.

Dann sich auf der koordinativen Ebene dadrüber zu unterhalten, könnten denn die anderen oder könnten sie nicht, Das Team Elefanten, das hätte noch Kapazitäten, aber die sehen genauso ausgelastet, weil sich da jetzt was verzögert, dann verzögern wir doch wieder um das ganze Projekt. Was mich gerade irritiert ist, du willst ja wissen, wie fühlt sich denn so ein Team,

Das Eigentliche Thema

im skalierten Umfeld. Ja, ich wollte dann auch, wie man damit umgeht aber über eine die Koordinative die ganze Zeit. Ja, willst du die nicht direkt eingeführt? Ich glaube, es macht in dem Fall keinen Unterschied, ob ich eine koordinative habe oder nicht, aus Team Perspektive, wenn du wissen möchtest, wie fühlen sich Teams und was kann das Team tun? Dann ist das eine Bitte nach einer zusätzlichen Kompetenz, aber dann, irgendwer irgendeinen Manager, irgendeine Koordinative, wie auch immer, dieses skalierte Framework aussieht, irgendeinen ätzenden Elefanten da rein, nur weil der aufm Papier die Fähigkeiten hat. Mhm. Aber der ist, kein Teil des Teams und das fühlt sich glaube ich sehr unangenehm an und deswegen ist es eine koordinative, jetzt diese Kompetenz irgendwie zu verteilen, aber ob sich das im Team gut anfühlt oder nicht, ist eine ganz andere Frage. Ja, okay.

Ja. Und das Thema war ja auch nur Teams in skalierten Umfeldern und da wollte ich so ein bisschen die, was ist da jetzt anders beleuchten? Wir können ja nochmal zurückspulen und nochmal einblenden, welche Frage du mir am Anfang dieses Podcast gestellt.

Bisschen mehr, weil ich wusste nicht, dass ich dich auf der Gefühlsebene kriege.
So Das Thema ist jetzt Teams in skalierten Umfelden. Ah ja, wir ändern also jetzt nach 20 Minuten das Thema des Podcasts, nur damit die Zuhörer auch mitbekommen.
Recht habe. Nein.

Wechselwirkungen

Ich empfehle allen, die in so einem skalierten Umfeld unterwegs sind, sich auch mit den anderen Teams da drüber zu unterhalten, ob man am gleichen Tag, am gleichen Ort die Iteration neu planen und starten könnte, um Wechselwirkungen relativ schnell beheben zu können.
Ich würde sogar behaupten, es muss so sein. Mhm. Also ich kenne keinen skalierte Stramework, in dem das nicht kein planing day gibt Ich würde mich da durchaus ausm bedienen. Das ist ziemlich gut dokumentiert oder ein Replanisment ausm Kanon Frame wirken. Mhm. Und das ist ziemlich ähnlich und da würde ich mich dran bedienen und würde eben wirklich die mich sehr bemühen, die Teams auf sowas wenigstens einmal im Monat, irgendwie synchron zu halten. Aber ein Replanisment-Meeting hören wir jetzt ganz klugscheißerisch nach FrameWorks arbeiten, ist nur Teamebene. Doch anders.

Eskaliert kann man heißt es anders. Ähm ich hab’s jetzt gerade nicht aufm Schirm wie das heißt. Das Henry Superstars-Meeting.
Ist auf jeden Fall jedes Team für sich. Ist okay, Kann ich mit leben? Skalierte Team ist die zwei größten Herausforderungen, wenn es nicht ums wie fühlen sich die Teams mehr geht? Ist meiner Meinung nach so was wie mache ich das mit den Dailys oder synchronisation teamübergreifend

Die 2 Größten Herausforderungen

wie mache ich das mit Retrospektiven teamübergreifend? Also ganz ganz häufig sehe ich, dass das halt sich dadurch halt die Terminkalender plötzlich füllen. Mhm. Weil irgendwie.

Team internes Daily und dann hat man noch irgendeine Form von Synchronisationspunkt mit anderen Teams und dann hat man noch irgendeine Form von Synchronisations Punkt, weil irgendeine Koordinative will noch was wissen. Und plötzlich hat man nicht nur eins, sondern drei Dailys jeden Tag. Wer das hochrechnet, merkt schon mal, da ist eine Stunde weg, eine Stunde vom Tag ist wahnsinnig viel. Ich bringe daher ganz gerne echt viel.

Der koordinativen wieder in Ordnung hoffe ich. Ich fühle mich nicht so gut dabei, wenn die Teams untereinander nochmal Singtermine aufbauen, also regelmäßige Symptome. A -Hoc für wir bearbeiten gerade ein Thema gleichzeitig oder wir brauchen immer Informationen von dem anderen Team okay, jetzt wirklich einen wöchentlichen Symptermin zusätzlich zu den eigenen Dailys, die man schon hat, dann noch mal aufzubauen. Finde ich zu viel. Also da möchte ich lieber den Kalender ein bisschen reinigen und dann soll das lieber informell passieren. Mhm. Ich mache das anders als du. Mhm.
Schaue mir da an, wo sind Zusammenarbeitsgrenzen, also Funktionen oder andere Cluster, also wo sich Teams wirklich austauschen müssen, einfach weil sie am selben Coach-Schnipsel arbeiten.
Theoretisch und da mache ich das so, dass es immer einen Team-Daily gibt, wo alle Teams parallel Daily haben. Ja.
Alle um 9 Uhr und um 9 Uhr15 schicken alle Teams einen Repräsentanten dieser Repräsentant rolliert, in ein Synchronisationstermin mit dem Rest des Clusters. Mhm. Und so habe ich quasi ein Daily und ein Daily of Daily oder Scroll of Scrum. Genau, also das das ist im Scroll of Scrum ist das auch so. Genau, Es wird aber ein Repräsentant geschickt, nicht das ganze Team dieser Repräsentant rolliert eben durch und dadurch habe ich diese Synchronisationsmomente bei Teams, die wirklich eng zusammenarbeiten, weil sie am selben Code-Schnipsel arbeiten. Und bei.

Retrospektiven finde ich die Lösung ganz interessant. Teamretrospektiven zu machen, und dann einmal im Monat eine Standardisierte meinetwegen auch eine.

So eine Office-Retro zu machen, genau.
Es kann ja auch asynchron mit Complainden oder Verbesserungsidee wenden, wo dann quasi ein open space Formaten Verbesserungen oder Lösungen besprochen und erarbeitet werden, dann macht halt nicht jeder alles mit, sondern da, wo er sich gerade hingezogen fühlt.
Ich habe jetzt noch eine interessante Beobachtung gemacht, bei dem du hast gesagt, die Daily’s möglichst parallel. Die Refinance sind dann häufig auch

Parallele Teamrituale

parallel und ich als Edgie Master von einem Team möchte vielleicht ab und an mal einen Agile Master von einem anderen Team vertreten, in denen Retrospektiven, vielleicht noch nicht ganz so reifen Teams, vielleicht auch in den Delis. Und wenn ich genau meine Teamtermine parallel habe, wird es schwierig mit der Vertretung.
Hast du grad reingebracht? Wir haben noch gar nicht über Referendals gesprochen.
Retrospektive. Okay, eine Vertretung. Das funktioniert dann bei Teams, die in einer anderen Funktion oder in einem anderen Cluster sind. Also wir reden Skalierung und ich spreche hier von maximal fünf sieben Teams, die dann in so einem Sprama Scrum sind. Ja. Und Office Retro ist sowieso.

Ja das ist mir klar, genau. Groß im Daily würde ich keinen Vertreter schicken, also ich persönlich nicht, dann, Daily findet ohne mich statt, so sein. Ich schreie jetzt von nicht ganz so reifen Teams. Und die Retrospektive kann man auch mal ins Team geben. Mhm. Also ich, habe da noch keine Probleme mit gehabt, sagen wir’s mal so. Cool. Es hat für mich immer funktioniert, Und wenn man weiß, der Scrummaster Team Facility in einem sehr unreifen Team ist grade nicht da, dann kann ich zur Not aus einem anderen Team. Mhm.
In dieses unreife Team gehen und das reifere Team macht eine Retrospektive ohne mich. Das schaffen die. Das wenn ich ein reifes Team habe, klar.
Das und im Zweifelsfall ist es halt wirklich eine Stunde, wo die sich treffen sollen, also eine Retrospektive muss nicht immer mit Maßnahmen enden, Retros darf auch einfach mal ein Termin sein, wo man sich gegenseitig die Ohren volljammern kann oder wo man sich gegenseitig erzählt, wohin man in Urlaub fährt. Auch das hat, positiven Benefit auf das Team. Also wenn’s nicht um die Gefühle vom Team geht, dann wär’s für mich die Frage, wie mache ich das mit dem Daily und der Retrospektive? Wie machst du’s denn, dass sie sich in einem skalierten Umfeld wohlfühlen?

Wohlfühlfaktor

Ich glaube tatsächlich, dass es ganz wichtig ist, nicht nur Teamentwicklung zu machen, sondern auch so eine Art Release-Training.
Um diese Teams mal zusammenzubringen. Also eben damit dieses Durchmischen funktionieren kann, damit eben ein Teammitglied ausm Team Elefant auch mal unterstützen kann beim Team Erdmännchen.

Müssen die sich schon mal gesehen haben. Dafür müssen die ein Konzept von den anderen Teams haben. Und ich glaube, das passiert am ehesten in so Office-Retros oder in PI-Planings. Mhm. Also PI plannings sind ja nicht einfach nur Frontalbeschallung und so ein bisschen Plan aufschreiben, sondern da passiert hoffentlich einer Kaffeetheke ganz viel. Deshalb halt, digitale Remote PI Blendings, einen Teil ihres Zwecks erfüllen, aber eben nicht den kompletten Zweck, den so ein PI Planning eigentlich haben sollte, nämlich, dass ich so so Reibereien, klären kann über Sympathie. Also ich hab’s zum Beispiel mal erlebt, dass ein Team Qualitätsanforderungen gestellt hat für sich, ne, also so was wie wir wollen jede Zeile Code mit einem Test abgedeckt haben und wir prüfen das und wir können das auch nur kometten, wenn das belegt ist. Wir machen Code Review zum Beispiel auch solche Sachen und andere Teams haben gesagt so einen Scheiß haben wir gar keine Zeit. Das machen wir nicht. Das sind so diese technischen Schulden, die halt nicht jedes Team für sich entscheiden kann. Da entstehen schnell Reibereien, die einfacher zu lösen sind, wenn die Teams Sympathie füreinander haben und sich eben treffen können im Sinne von du bist anderer Meinung und ich möchte verstehen, warum. Ne, also vielleicht können wir’s dir ja schmackhaft machen, dass es vielleicht können wir einen Framework vorbereiten Das ist am Ende gar nicht so viel mehr Arbeit für euch ist oder oder oder. Deshalb diese monatlichen.

Gemeinsam Workshops, Plannings, Termine. Nicht voll durchtakten nur mit Agenda, sondern wirklich auch Wert auf die Pausen legen. Ja und da sind wir also wir reden in psychologische Sicherheit ganz ganz viel über dieses Thema Gemeinsamkeiten finden, wie stelle ich schnell, Vertrauen her in Teams, die aufeinander treffen, auch remote. Dafür gibt es Tipps und Tricks, Man muss sie aber dann auch bitte anwenden und vor allen Dingen muss man den Raum dafür haben über genau so was reden zu können untereinander. Und, Zumindest in der IT und Ingenieursberufen muss dieses miteinander reden häufig auch weil die reden sonst nicht behindert.

Menschen brauchen da Inspiration dafür, worüber sie reden, sollen. Also das wäre glaube ich so für Teams in skalierten Umfeldern ganz wichtig für mich. Team-Identität finde ich noch interessant.

Identität

Also wir reden jetzt über Team und Teamelefant und Team Erdmännchen, dass man so was macht, dass die Teams für sich Identität gewinnen können und gleichzeitig sind das aber alles Tiere aus der Familie, weiß ich nicht, Afrika.
Ich hoffe, ich lehne mich jetzt nicht zu weit aus dem Fenster.
Du du wackelst so mitm Kopf? Ja, ich habe genickt.
Mhm. Ich habe erst nachgedacht, dann habe ich genickt. Und die haben kurzzeitig drüber nachgedacht, die Dodos einzuführen.
Die werden ja nicht mehr Team gelebt haben. Es würde auf jeden Fall auffallen, wenn ich neben einem Team Gnut, einem Team Elefanten im Team Tiger und einem Team Erdmännchen plötzlich ein, Team Rotkirchen hätte. Das würde sofort eine ausgegrenzte Position haben und das wiederum wäre eine Aufgabe, finde ich für die Koordinative. Ja. Genau so eine Form von Identitätsentwicklung, zu gestalten. Darf ich noch einen Punkt nennen? Du darfst noch einen Punkt nennen. Wie werden diese Teams geschnitten? Wie wie wird und wer entscheidet das, wer ein Team ist, wer ein Team Tiger ist? Und,

Teamschnitt

Leute, das ist der größte Effizienz und Effektivitätskiller, den ich.

In dem ich wollte gerade sagen, in den meisten, aber ich glaube fast in allen Unternehmen gesehen habe, ist der Teamschnitt, funktioniert nicht so, wie sich das irgendwer mal ausgedacht hat.
Zwar egal wer. Also selbst wenn ich mir den Teamschnitt einfallen lassen würde, er funktioniert auf Dauer nicht.
Genau und dieses also grade in skalierten Umfeldern, wer ist in welchem Team diesen Teamschnitt mit einem guten Auge zu machen für mich am liebsten mit so was wie einem Metal-Game, also so eine, spielerischen Konferenz oder Barcamp, wo wir so was gemeinsam entwickelt wird. Und die Grenzen trotzdem hinterher offen lassen, also auch das da noch Bewegung möglich ja und regelmäßig draufzugucken, also die meisten, Störempfindungen in so skalierten Umfeldern ist, dass irgendein Teamschnitt nicht mehr funktioniert, und das ist so schade, weil häufig muss das dann so bleiben, weil es eine organisatorische Manifestation davon gibt, dass es in Stein gemeißelt. Die haben jetzt Abteilungskennzeichnungen bekommen, wo nur und Elefant drinsteht.
Einfach woanders hinwechseln. Das sind häufig organisatorisch die Hürden, die dazu führen, dass so skalierte Frameworks durchgezogen werden, obwohl sie nicht mehr funktionieren. Ich finde, das ist mehr als genug, dass wir jetzt hier

Janina Bestimmt Das Nächste Thema

Break machen. Wenn dir noch was einfällt, machen wir noch eine Folge dazu.

Ich meine, du wolltest über Gefühle sprechen und jetzt willst du nicht über Steven skalieren und selbst springen? Du bestimmst das nächste Podcast-Thema. Ich habe das in den nächsten Podcast, Das nächste Mal, wenn wir zusammensitzen, bestimmst du das Podcast-Thema.
Ich komme ja völlig frei rein, keine Idee und dann gucke ich mal, was ins Backlog und was soll als nächstes da ist?

Das nächste, das im Backlog, das ist schon ein Hammerthema. Ich fasse mal zusammen, beziehungsweise ich probiere mich gemeinsam mit dir da dran. Wir haben heute über inskalierten Umfeldern gesprochen,

Zusammenfassung

Durchaus so für Effekte auftreten, die jetzt nicht in einem normalen Scrum Guide auftauchen, einfach weil da plötzlich noch andere Teams sind und wir mit denen interagieren dürfen.
Dass wir beide zumindest immer eine koordinative Ebene einführen würden, da allerdings nicht genau den Austausch der Teams untereinander bestimmen würden, sondern das dürfen die selbst. Wir dürfen’s aber anregen, vor allem auf dieser Ebene, eben auch den Dialog.
Du hast sehr schön angebracht, dass es sehr gut wäre, noch zusätzliche Synkermine zu haben, also ersten Daily of Team Level dann nochmal ein Daily of Dailys, wo vielleicht Vertreter hingehen. Wir sind uns sehr einig, dass wir ganz gerne etwa einmal im Monat so ein komplett full, Office-Tag hätten, wo alle gleichzeitig irgendwie planen und und ihre Abstimmungen machen, um eben die anderen auch schnell im Zugriff zu haben, falls sich Wechselwirkungen ergeben. Du sprichst von einmal im Monat, Office-Retro einmal im Monat gesagt.

Verbinden würde ich, nee, ja. Wir haben da unterschiedliche Auslegungen, wie häufig das statt Du merkst schon, durch die Skalierung wird es noch komplexer und dann kann man da noch mehr verschiedene Nuancen einfließen lassen, welches genau braucht, hängt von jedem Unternehmen selbst noch mal ab, weil die haben eigene Kulturen braucht es eben auch unterschiedlichste Lösungen für. Es ist auf jeden Fall deutlich mehr Kommunikation gefordert und wir dürfen auch wirklich mehr Kommunikation. Dementsprechend sind auch Pausen und Freiräume auch viel wichtiger die Teams und und das ist manchmal überraschend, wie magisch da Sachen passieren, genau in diesen Pausen, eben die Teams sich auch selbst einigen können und ein gutes Maß zwischen Freiräumen und Vorgaben, Damit empfehle ich dir auf unsere Webseite vielleicht nochmal vorbeizugucken. Wir haben jetzt sogar einen Kalender für die Termine, wann wir, Trainings geben und das ist glaube ich einen ganz übersichtlichen Blick mal wert. Damit eine schöne Woche für dich. Ciao.

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Teams in skalierten Umfeldern

Heute haben wir ein Thema und wechseln mittendrin noch Richtung uneinig. Wir sind uns heute richtig uneinig. Eigentlich haben wir drei Podcasts in einem aufgenommen.

Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/QSzXdukiFVs

Agile Master Training: https://znip.academy/agile

Gnu Herde - Teams in skalierten Umfelder: Selbst im Podcast Chaos!

Das Thema

Schon über Skalierung unterhalten und daraus ist irgendwie die Frage entstanden, wie geht’s denn eigentlich den Teams in skalierten Umfeldern?
Und schlecht. Schlecht, warum geht’s denen schlecht, es geht den Team immer schlecht. Was? Nein, mein mein Team ist immer wunderbar, also ich weiß nicht, was du mit deinen Teams machst. In Transformation geht’s den Teams immer schlecht.

Nein, was genau meinst du? Ich habe mir dann ich weiß nicht mehr ganz, wie diese Frage entstanden ist und ich habe mir dabei eben so gedacht mit na ja Es ist schon eine Sache. Ich habe dieses Scrum oder kann man auf Teamlevel, ich habe meine Rituale eingeschwungen und so weiter und das geht alles. Und jetzt sind da plötzlich noch andere Teams, weil ich einen skalierten Umfeld bin, Dadurch kommt ein bisschen mehr Komplexität dazu und mit der darf ich ja auch irgendwie umgehen. Mhm. Okay, also für mich wäre,

Abhängigkeiten

so der allererste Punkt oder der allererste Unterschied, der mir auffallen würde, wäre ich bin abhängiger oder weniger also ich bin als Team nicht so frei mir meinen Rhythmus zu wählen. Mhm. Ich bin als Team nicht so frei meinen Backlog zu verhandeln. Mhm. Ich bin als Team nicht so mein Produkt zu gestalten. Also es ist eine ganze Menge weniger Selbstorganisation.

Da hast du, glaube ich, schon einen interessanten Punkt genannt, der so eine Rahmenbedingung ist für das, was wir heute betrachten. Wahrscheinlich, dass die Teams am gleichen Produkt arbeiten.

[2:21] Im skalierten Umfeld genau. Ich war gerade so was sagen wie auch sonst kenne ich sehr wenig Teams, die tatsächlich so selbst organisierte Reife haben, dass sie sich ihr Produkt auch selbst überlegen können. Ja.
Aber zumindest ein paar Eigenschaften davon in skalierten Umfeldern ist das glaube ich alles sehr viel vorgegebener. Welche Eigenschaft ist haben soll, einfach weil das auf einem anderen Level mhm, vorstrukturiert und koordiniert wird. Mhm. Also ne, wenn wir über Flight Level reden, die Strategie und die Koordinative, die ist schon gelaufen. Ja.
Bin nur noch die umsetzende Gewalt. Das ist direkt auch schon ein guter Punkt, der mir in allen skalierten Frameworks auffällt.
Eine Art koordinative Ebene gibt. Also die scheint wichtig zu sein auch zum Einrichten, damit das alles zusammenspielt. Mhm.
Auf dieser Ebene sollten wir uns natürlich auf eine Art wie auch immer gearteten, gleichen Takt einigen, dann vielleicht auch unsere Ziele miteinander abstimmen. Und.

Könnte zum Beispiel über einen User Story Mapping passieren oder vielleicht sogar, wenn ich Sprints habe, dass ich als Product-Onerin habe ich dann ein bisschen mehr Aufgabe, mich da zu koordinieren, dass ich dann vielleicht schon die nächsten Sprints grob mit ihren Zielen vielleicht sogar vorplane.

Product Ownerin

Aber jetzt war ja deine Frage für diesen Podca wie fühlen sich die Teams? Ja, die Product Onnerin gehört zum Team. Und wie fühlt die sich jetzt? Die.

Überfahren glaube ich von der Abstimmung, die plötzlich herrscht. Ich meine, das ist ein Overhead für die Product, Weiß ich gar nicht, denn als von einem nicht skalierten Team habe ich auch Abstimmungsbedarf. Mhm.
Nur nicht mit anderen Teams oder anderen Productornern oder irgendeiner strategischen Initiative, sondern ich muss mich abstimmen mit, Kunden mhm. Marktrecherchen, User-Experience, Tests, was auch immer alles dazugehört. Und ich glaube, ich, mich so abstimmen und zusätzlich noch mit den anderen Teams, die am gleichen Produkt arbeiten.

Ja, viele richten dann so eine Art Chief Product Ownerinnen ein, die das mehr in Richtung, und Stakeholder sich macht und gleichzeitig habe ich das für meinen wahrscheinlich Modul, auch noch. Nee. Nicht? Nee, das ist mehr oder weniger alles schon geklärt. Ach so, ich kriege nur noch so einen Backlog und das muss ich abarbeiten.
Mehr oder weniger? Ja dann, dann fühlen sich Teams in skalierten Umfeldern ja noch wohler, weil sie ja weniger Nachdenken brauchen. Teams nee, das glaube ich eben nicht. Also ich kann mir vorstellen, dass dieser höhere Grad an Abhängigkeit, manche Teams auch einfach sehr entlastend ist. Weil es ein reines Abarbeiten, also und das ist gar nicht negativ gemeint, also das es ist einfach auch schön, wenn ich nicht selber.

Koordinieren und so weiter und so fort machen muss, sondern wenn das schon erledigt wurde auf ja in einem anderen Fluglevel.
Wenn es schon User-Interface-Designs gibt, an die ich mich nur noch halten muss. Ich muss mich nicht entscheiden, wie das Menü aussieht. Das ist schon lange entschieden worden.
Trotzdem, dass beides passiert. Also dass ich zum einen die Strategie für das Produkt zu erfüllen habe, auf dem ich mich auf koordinativer Ebene mit den anderen Teams einige und dass ich für die Funktionen, die ich integriere, also mein Team integriert, dass ich mich da auch mit Kundinnen entsprechend unterhalten und einigen darf, wie das aussieht. Auch weil vielleicht auf koordinativer Ebene und, dann höher auf Portfolio oder strategischer Ebene auch nicht alles gesehen wird, denn viele Sachen werden auch, Expertenebene. Beobachte ich anders?

Mag sein, dass wir das anders beobachte ich es auch an. Wenn das auf Teamebene erst diskutiert wird. Ja.
Dann ist der Rückweg in die anderen Teams zu spät, braucht ja nicht in die anderen Teams nehmen wir mal an ich hätte einen Scrum Framework mit Sprints dann habe ich, Sprints entsprechend auszuplanen, von mir aus mit einem Release-Burndown für die koordinative Ebene, um die Strategieziele zu erfüllen und gleichzeitig werde ich auch, was weiß ich, technische Schulden von dem Modul, was ich, bearbeite eben auch beseitigen dürfen. Genau und diese technischen Schulden haben Auswirkungen auf die anderen Teams. Das muss wieder zurückgespielt werden, Testframework umstelle, weiß ich nicht, Test modular mache oder umstelle von Red Head, eins auf Red Head zwei, dann hat das Auswirkungen auf die anderen Teams. Ich kann diese nicht mehr alleine treffen, Das mag sein und es gibt genug, die kann ich alleine treffen. Also ich würde mich mal aus dem Fenster lehnen und sagen, in einem großen Konzern, mit mittelständischen Unternehmen, kann ich nicht mal als Team das nicht in einem skalierten Umfeld ist, diese Entscheidung treffen, ohne dass andere Teams davon betroffen sind. Von daher würde ich jetzt sagen, das funktioniert vielleicht in einer Startup-Buble.

Nicht in Unternehmen, die bisschen größer sind und glaube ich nicht und vielleicht habt ihr da draußen ja eine ganz andere Beobachtung und könnt uns eure Meinung dazu sagen. Team Henry,

Systemgrenze

Was hast denn du sonst noch so für Beobachtungen und Teams installierten Umfeldern?
Ich finde noch so diese Dimension Systemgrenze ganz interessant, also kommen Teams in so eine Art Wettbewerb oder Konkurrenz miteinander. Ich beobachte das manchmal schon innerhalb eines Team, dass Menschen so was wie Userstories reservieren Mhm. Da möchte ich als nächstes dran arbeiten, so Handtuch einmal ausrollen und fertig. Und ich kann mir vorstellen, dass das in skalierten Umfeldern.

Auch ein Thema ist, dass sich diese Teams zwar abgrenzen voneinander und als einzelne Einheit sich verstehen im Organisationssystemkontext oben Teambuilding zu betreiben und gleichzeitig aber nicht zu weit diese Grenze fest sein darf, als dass so was wie Kompetenz und Wissen und Austausch von Experten vielleicht, also dass auch ähm einer meines Team wechselt, dass das trotzdem noch passiert mehr als Schwierigkeit vorstellen. Und das würde ich auf die koordinative Ebene auch bringen, also genau dieses Thema. Du willst eine koordinative entscheiden lassen darüber.

Wo die Teams sich abgrenzen von anderen Teams. Ich würde das auf jeden Fall beobachten und da drauf gucken, ja? Entsprechend handeln, ja, das funktioniert System theoretisch nicht, weil du kannst nicht beeinflussen, wo das System selbst seine eigene Grenze setzt, Ich kann die Grenze setzen. Nee. Kannst du nicht?
Das sind das sind ja keine offiziellen Entscheidungen, sondern das sind inoffizielle, das sind Bauchgefühlgrößen. Du kannst schon häufig in einem Team, Subgruppen nicht wieder auflösen. Also ich bekomme das manchmal nicht hin, dass wenn wirklich ganz starre Subgruppen entstehen und gar keine aufeinanderzugehen und Teambuilding passieren will, aus welchen Gründen auch immer, dann habe ich manchmal schon in einem einem Team so Gruppen. Mhm.
Die bestehen dann aus drei, vier Leuten und auf Organisationsebene kann ich vielleicht sagen, dass das Team Tiger und das ist Team Erdmännchen.

Aber ob die sich dann auch so voneinander abgrenzen, oder ob die ganz anders zusammenarbeiten, das ist ein Kulturthema, das kann man nicht bestimmen, Ich kann ja aber, wenn ich in meinem Team beim durchaus feststelle, dass ich noch ein Knut brauche.
Dann kann ich das ja auf die koordinative Ebene bringen mit hey wir haben im Team Erdmännchen festgestellt. Wir bräuchten noch ein, Genau und wenn Gnus aber Erdmännchen hassen, weil das Unternehmenskultur technisch eine Systemgrenze ist. Ja.
Dann bekommt man das nicht so schnell aufgelöst. Das ist das ist dann Thema der Operativen. Okay, da bin ich wieder bei dir. Man kann das nicht bestimmen, wer sich wo zuständig äh oder zugehörig führt.
Das müssen die Leute schon selber entwickeln. Man kann den Dialog initiieren.

Braucht auch nicht darüber reden, ob Leute sich zu oder nicht entweder das passiert, das ist eine Erfahrung, Gefühl von Zugehörigkeit ist eine Erfahrung. Würdest du also einfach laufen lassen? Na ich würde das schon beeinflussen wollen, dass ich genug bei Erdmännchen eingliedern kann, aber ich kann das nicht bestimmen. Ich dafür ich brauche dafür eine Begleitung auf der operativen. Dieses Anregen, das würde dann einfach, Direkt auf der operativen Ebene passieren, also das, Einen Gnu. Das ist ein Thema für die Kooperative. Aber ob das passiert, das kann die Kooperation das und das ist das sind wir doch aufm gleichen Platz. Das ist das, was ich meine mit, ich kann mir vorstellen, dass in skalierten Umfeldern. Dieses Thema ist Themengrenze, Teamgrenze so fest zu zurrennen, dass Teambuilding und Performing Teams entstehen und gleichzeitig aber so fluide lassen, dass ich in Erdmännchen packen kann. Das ist eine Herausforderung auf Team-Ebene, würde ich sagen. Das fühlt sich, glaube ich, nicht immer leicht.

Wenn man dann permanent durcheinander gemixt wird, nur weil irgendjemand, Es braucht jetzt ein Genug. Finde ich von der von der Teamuhr her, also für diese Teamuhr finde ich das auch nicht gut, die Teams ständig durcheinander zu würfeln.
Und grade deshalb finde ich es eben auch wichtig, dass auf koordinativer Ebene zu betrachten und, auch ein bisschen Ruhe reinzubringen, die nicht ständig durcheinander zu würfeln. Und ich hatte eben und da scheinen wir uns doch einig zu sein, gedacht, ich habe jetzt eine Aufgabe, die aufm kritischen Pfad meines Projektes ist und stelle halt in einem Team, von mir aus Team Erdmännchen, fest oder ist wohl eine Iteration in die Hose gegangen und wir sind jetzt grade ein bisschen arg an der Kante des kritischen Falles. Wir bräuchten Unterstützung.

Dann sich auf der koordinativen Ebene dadrüber zu unterhalten, könnten denn die anderen oder könnten sie nicht, Das Team Elefanten, das hätte noch Kapazitäten, aber die sehen genauso ausgelastet, weil sich da jetzt was verzögert, dann verzögern wir doch wieder um das ganze Projekt. Was mich gerade irritiert ist, du willst ja wissen, wie fühlt sich denn so ein Team,

Das Eigentliche Thema

im skalierten Umfeld. Ja, ich wollte dann auch, wie man damit umgeht aber über eine die Koordinative die ganze Zeit. Ja, willst du die nicht direkt eingeführt? Ich glaube, es macht in dem Fall keinen Unterschied, ob ich eine koordinative habe oder nicht, aus Team Perspektive, wenn du wissen möchtest, wie fühlen sich Teams und was kann das Team tun? Dann ist das eine Bitte nach einer zusätzlichen Kompetenz, aber dann, irgendwer irgendeinen Manager, irgendeine Koordinative, wie auch immer, dieses skalierte Framework aussieht, irgendeinen ätzenden Elefanten da rein, nur weil der aufm Papier die Fähigkeiten hat. Mhm. Aber der ist, kein Teil des Teams und das fühlt sich glaube ich sehr unangenehm an und deswegen ist es eine koordinative, jetzt diese Kompetenz irgendwie zu verteilen, aber ob sich das im Team gut anfühlt oder nicht, ist eine ganz andere Frage. Ja, okay.

Ja. Und das Thema war ja auch nur Teams in skalierten Umfeldern und da wollte ich so ein bisschen die, was ist da jetzt anders beleuchten? Wir können ja nochmal zurückspulen und nochmal einblenden, welche Frage du mir am Anfang dieses Podcast gestellt.

Bisschen mehr, weil ich wusste nicht, dass ich dich auf der Gefühlsebene kriege.
So Das Thema ist jetzt Teams in skalierten Umfelden. Ah ja, wir ändern also jetzt nach 20 Minuten das Thema des Podcasts, nur damit die Zuhörer auch mitbekommen.
Recht habe. Nein.

Wechselwirkungen

Ich empfehle allen, die in so einem skalierten Umfeld unterwegs sind, sich auch mit den anderen Teams da drüber zu unterhalten, ob man am gleichen Tag, am gleichen Ort die Iteration neu planen und starten könnte, um Wechselwirkungen relativ schnell beheben zu können.
Ich würde sogar behaupten, es muss so sein. Mhm. Also ich kenne keinen skalierte Stramework, in dem das nicht kein planing day gibt Ich würde mich da durchaus ausm bedienen. Das ist ziemlich gut dokumentiert oder ein Replanisment ausm Kanon Frame wirken. Mhm. Und das ist ziemlich ähnlich und da würde ich mich dran bedienen und würde eben wirklich die mich sehr bemühen, die Teams auf sowas wenigstens einmal im Monat, irgendwie synchron zu halten. Aber ein Replanisment-Meeting hören wir jetzt ganz klugscheißerisch nach FrameWorks arbeiten, ist nur Teamebene. Doch anders.

Eskaliert kann man heißt es anders. Ähm ich hab’s jetzt gerade nicht aufm Schirm wie das heißt. Das Henry Superstars-Meeting.
Ist auf jeden Fall jedes Team für sich. Ist okay, Kann ich mit leben? Skalierte Team ist die zwei größten Herausforderungen, wenn es nicht ums wie fühlen sich die Teams mehr geht? Ist meiner Meinung nach so was wie mache ich das mit den Dailys oder synchronisation teamübergreifend

Die 2 Größten Herausforderungen

wie mache ich das mit Retrospektiven teamübergreifend? Also ganz ganz häufig sehe ich, dass das halt sich dadurch halt die Terminkalender plötzlich füllen. Mhm. Weil irgendwie.

Team internes Daily und dann hat man noch irgendeine Form von Synchronisationspunkt mit anderen Teams und dann hat man noch irgendeine Form von Synchronisations Punkt, weil irgendeine Koordinative will noch was wissen. Und plötzlich hat man nicht nur eins, sondern drei Dailys jeden Tag. Wer das hochrechnet, merkt schon mal, da ist eine Stunde weg, eine Stunde vom Tag ist wahnsinnig viel. Ich bringe daher ganz gerne echt viel.

Der koordinativen wieder in Ordnung hoffe ich. Ich fühle mich nicht so gut dabei, wenn die Teams untereinander nochmal Singtermine aufbauen, also regelmäßige Symptome. A -Hoc für wir bearbeiten gerade ein Thema gleichzeitig oder wir brauchen immer Informationen von dem anderen Team okay, jetzt wirklich einen wöchentlichen Symptermin zusätzlich zu den eigenen Dailys, die man schon hat, dann noch mal aufzubauen. Finde ich zu viel. Also da möchte ich lieber den Kalender ein bisschen reinigen und dann soll das lieber informell passieren. Mhm. Ich mache das anders als du. Mhm.
Schaue mir da an, wo sind Zusammenarbeitsgrenzen, also Funktionen oder andere Cluster, also wo sich Teams wirklich austauschen müssen, einfach weil sie am selben Coach-Schnipsel arbeiten.
Theoretisch und da mache ich das so, dass es immer einen Team-Daily gibt, wo alle Teams parallel Daily haben. Ja.
Alle um 9 Uhr und um 9 Uhr15 schicken alle Teams einen Repräsentanten dieser Repräsentant rolliert, in ein Synchronisationstermin mit dem Rest des Clusters. Mhm. Und so habe ich quasi ein Daily und ein Daily of Daily oder Scroll of Scrum. Genau, also das das ist im Scroll of Scrum ist das auch so. Genau, Es wird aber ein Repräsentant geschickt, nicht das ganze Team dieser Repräsentant rolliert eben durch und dadurch habe ich diese Synchronisationsmomente bei Teams, die wirklich eng zusammenarbeiten, weil sie am selben Code-Schnipsel arbeiten. Und bei.

Retrospektiven finde ich die Lösung ganz interessant. Teamretrospektiven zu machen, und dann einmal im Monat eine Standardisierte meinetwegen auch eine.

So eine Office-Retro zu machen, genau.
Es kann ja auch asynchron mit Complainden oder Verbesserungsidee wenden, wo dann quasi ein open space Formaten Verbesserungen oder Lösungen besprochen und erarbeitet werden, dann macht halt nicht jeder alles mit, sondern da, wo er sich gerade hingezogen fühlt.
Ich habe jetzt noch eine interessante Beobachtung gemacht, bei dem du hast gesagt, die Daily’s möglichst parallel. Die Refinance sind dann häufig auch

Parallele Teamrituale

parallel und ich als Edgie Master von einem Team möchte vielleicht ab und an mal einen Agile Master von einem anderen Team vertreten, in denen Retrospektiven, vielleicht noch nicht ganz so reifen Teams, vielleicht auch in den Delis. Und wenn ich genau meine Teamtermine parallel habe, wird es schwierig mit der Vertretung.
Hast du grad reingebracht? Wir haben noch gar nicht über Referendals gesprochen.
Retrospektive. Okay, eine Vertretung. Das funktioniert dann bei Teams, die in einer anderen Funktion oder in einem anderen Cluster sind. Also wir reden Skalierung und ich spreche hier von maximal fünf sieben Teams, die dann in so einem Sprama Scrum sind. Ja. Und Office Retro ist sowieso.

Ja das ist mir klar, genau. Groß im Daily würde ich keinen Vertreter schicken, also ich persönlich nicht, dann, Daily findet ohne mich statt, so sein. Ich schreie jetzt von nicht ganz so reifen Teams. Und die Retrospektive kann man auch mal ins Team geben. Mhm. Also ich, habe da noch keine Probleme mit gehabt, sagen wir’s mal so. Cool. Es hat für mich immer funktioniert, Und wenn man weiß, der Scrummaster Team Facility in einem sehr unreifen Team ist grade nicht da, dann kann ich zur Not aus einem anderen Team. Mhm.
In dieses unreife Team gehen und das reifere Team macht eine Retrospektive ohne mich. Das schaffen die. Das wenn ich ein reifes Team habe, klar.
Das und im Zweifelsfall ist es halt wirklich eine Stunde, wo die sich treffen sollen, also eine Retrospektive muss nicht immer mit Maßnahmen enden, Retros darf auch einfach mal ein Termin sein, wo man sich gegenseitig die Ohren volljammern kann oder wo man sich gegenseitig erzählt, wohin man in Urlaub fährt. Auch das hat, positiven Benefit auf das Team. Also wenn’s nicht um die Gefühle vom Team geht, dann wär’s für mich die Frage, wie mache ich das mit dem Daily und der Retrospektive? Wie machst du’s denn, dass sie sich in einem skalierten Umfeld wohlfühlen?

Wohlfühlfaktor

Ich glaube tatsächlich, dass es ganz wichtig ist, nicht nur Teamentwicklung zu machen, sondern auch so eine Art Release-Training.
Um diese Teams mal zusammenzubringen. Also eben damit dieses Durchmischen funktionieren kann, damit eben ein Teammitglied ausm Team Elefant auch mal unterstützen kann beim Team Erdmännchen.

Müssen die sich schon mal gesehen haben. Dafür müssen die ein Konzept von den anderen Teams haben. Und ich glaube, das passiert am ehesten in so Office-Retros oder in PI-Planings. Mhm. Also PI plannings sind ja nicht einfach nur Frontalbeschallung und so ein bisschen Plan aufschreiben, sondern da passiert hoffentlich einer Kaffeetheke ganz viel. Deshalb halt, digitale Remote PI Blendings, einen Teil ihres Zwecks erfüllen, aber eben nicht den kompletten Zweck, den so ein PI Planning eigentlich haben sollte, nämlich, dass ich so so Reibereien, klären kann über Sympathie. Also ich hab’s zum Beispiel mal erlebt, dass ein Team Qualitätsanforderungen gestellt hat für sich, ne, also so was wie wir wollen jede Zeile Code mit einem Test abgedeckt haben und wir prüfen das und wir können das auch nur kometten, wenn das belegt ist. Wir machen Code Review zum Beispiel auch solche Sachen und andere Teams haben gesagt so einen Scheiß haben wir gar keine Zeit. Das machen wir nicht. Das sind so diese technischen Schulden, die halt nicht jedes Team für sich entscheiden kann. Da entstehen schnell Reibereien, die einfacher zu lösen sind, wenn die Teams Sympathie füreinander haben und sich eben treffen können im Sinne von du bist anderer Meinung und ich möchte verstehen, warum. Ne, also vielleicht können wir’s dir ja schmackhaft machen, dass es vielleicht können wir einen Framework vorbereiten Das ist am Ende gar nicht so viel mehr Arbeit für euch ist oder oder oder. Deshalb diese monatlichen.

Gemeinsam Workshops, Plannings, Termine. Nicht voll durchtakten nur mit Agenda, sondern wirklich auch Wert auf die Pausen legen. Ja und da sind wir also wir reden in psychologische Sicherheit ganz ganz viel über dieses Thema Gemeinsamkeiten finden, wie stelle ich schnell, Vertrauen her in Teams, die aufeinander treffen, auch remote. Dafür gibt es Tipps und Tricks, Man muss sie aber dann auch bitte anwenden und vor allen Dingen muss man den Raum dafür haben über genau so was reden zu können untereinander. Und, Zumindest in der IT und Ingenieursberufen muss dieses miteinander reden häufig auch weil die reden sonst nicht behindert.

Menschen brauchen da Inspiration dafür, worüber sie reden, sollen. Also das wäre glaube ich so für Teams in skalierten Umfeldern ganz wichtig für mich. Team-Identität finde ich noch interessant.

Identität

Also wir reden jetzt über Team und Teamelefant und Team Erdmännchen, dass man so was macht, dass die Teams für sich Identität gewinnen können und gleichzeitig sind das aber alles Tiere aus der Familie, weiß ich nicht, Afrika.
Ich hoffe, ich lehne mich jetzt nicht zu weit aus dem Fenster.
Du du wackelst so mitm Kopf? Ja, ich habe genickt.
Mhm. Ich habe erst nachgedacht, dann habe ich genickt. Und die haben kurzzeitig drüber nachgedacht, die Dodos einzuführen.
Die werden ja nicht mehr Team gelebt haben. Es würde auf jeden Fall auffallen, wenn ich neben einem Team Gnut, einem Team Elefanten im Team Tiger und einem Team Erdmännchen plötzlich ein, Team Rotkirchen hätte. Das würde sofort eine ausgegrenzte Position haben und das wiederum wäre eine Aufgabe, finde ich für die Koordinative. Ja. Genau so eine Form von Identitätsentwicklung, zu gestalten. Darf ich noch einen Punkt nennen? Du darfst noch einen Punkt nennen. Wie werden diese Teams geschnitten? Wie wie wird und wer entscheidet das, wer ein Team ist, wer ein Team Tiger ist? Und,

Teamschnitt

Leute, das ist der größte Effizienz und Effektivitätskiller, den ich.

In dem ich wollte gerade sagen, in den meisten, aber ich glaube fast in allen Unternehmen gesehen habe, ist der Teamschnitt, funktioniert nicht so, wie sich das irgendwer mal ausgedacht hat.
Zwar egal wer. Also selbst wenn ich mir den Teamschnitt einfallen lassen würde, er funktioniert auf Dauer nicht.
Genau und dieses also grade in skalierten Umfeldern, wer ist in welchem Team diesen Teamschnitt mit einem guten Auge zu machen für mich am liebsten mit so was wie einem Metal-Game, also so eine, spielerischen Konferenz oder Barcamp, wo wir so was gemeinsam entwickelt wird. Und die Grenzen trotzdem hinterher offen lassen, also auch das da noch Bewegung möglich ja und regelmäßig draufzugucken, also die meisten, Störempfindungen in so skalierten Umfeldern ist, dass irgendein Teamschnitt nicht mehr funktioniert, und das ist so schade, weil häufig muss das dann so bleiben, weil es eine organisatorische Manifestation davon gibt, dass es in Stein gemeißelt. Die haben jetzt Abteilungskennzeichnungen bekommen, wo nur und Elefant drinsteht.
Einfach woanders hinwechseln. Das sind häufig organisatorisch die Hürden, die dazu führen, dass so skalierte Frameworks durchgezogen werden, obwohl sie nicht mehr funktionieren. Ich finde, das ist mehr als genug, dass wir jetzt hier

Janina Bestimmt Das Nächste Thema

Break machen. Wenn dir noch was einfällt, machen wir noch eine Folge dazu.

Ich meine, du wolltest über Gefühle sprechen und jetzt willst du nicht über Steven skalieren und selbst springen? Du bestimmst das nächste Podcast-Thema. Ich habe das in den nächsten Podcast, Das nächste Mal, wenn wir zusammensitzen, bestimmst du das Podcast-Thema.
Ich komme ja völlig frei rein, keine Idee und dann gucke ich mal, was ins Backlog und was soll als nächstes da ist?

Das nächste, das im Backlog, das ist schon ein Hammerthema. Ich fasse mal zusammen, beziehungsweise ich probiere mich gemeinsam mit dir da dran. Wir haben heute über inskalierten Umfeldern gesprochen,

Zusammenfassung

Durchaus so für Effekte auftreten, die jetzt nicht in einem normalen Scrum Guide auftauchen, einfach weil da plötzlich noch andere Teams sind und wir mit denen interagieren dürfen.
Dass wir beide zumindest immer eine koordinative Ebene einführen würden, da allerdings nicht genau den Austausch der Teams untereinander bestimmen würden, sondern das dürfen die selbst. Wir dürfen’s aber anregen, vor allem auf dieser Ebene, eben auch den Dialog.
Du hast sehr schön angebracht, dass es sehr gut wäre, noch zusätzliche Synkermine zu haben, also ersten Daily of Team Level dann nochmal ein Daily of Dailys, wo vielleicht Vertreter hingehen. Wir sind uns sehr einig, dass wir ganz gerne etwa einmal im Monat so ein komplett full, Office-Tag hätten, wo alle gleichzeitig irgendwie planen und und ihre Abstimmungen machen, um eben die anderen auch schnell im Zugriff zu haben, falls sich Wechselwirkungen ergeben. Du sprichst von einmal im Monat, Office-Retro einmal im Monat gesagt.

Verbinden würde ich, nee, ja. Wir haben da unterschiedliche Auslegungen, wie häufig das statt Du merkst schon, durch die Skalierung wird es noch komplexer und dann kann man da noch mehr verschiedene Nuancen einfließen lassen, welches genau braucht, hängt von jedem Unternehmen selbst noch mal ab, weil die haben eigene Kulturen braucht es eben auch unterschiedlichste Lösungen für. Es ist auf jeden Fall deutlich mehr Kommunikation gefordert und wir dürfen auch wirklich mehr Kommunikation. Dementsprechend sind auch Pausen und Freiräume auch viel wichtiger die Teams und und das ist manchmal überraschend, wie magisch da Sachen passieren, genau in diesen Pausen, eben die Teams sich auch selbst einigen können und ein gutes Maß zwischen Freiräumen und Vorgaben, Damit empfehle ich dir auf unsere Webseite vielleicht nochmal vorbeizugucken. Wir haben jetzt sogar einen Kalender für die Termine, wann wir, Trainings geben und das ist glaube ich einen ganz übersichtlichen Blick mal wert. Damit eine schöne Woche für dich. Ciao.

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